Artículos y documentos

Valor del Cliente
Por Por Francisco José Szocs M :: Universidad del Rosario, Colombia

¿Podremos crear confianza en nuestras empresas?
Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

Autoservicio
Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

Creando la estrategia de fidelizacion de clientes
Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

¿Atender bien a un cliente es fácil o difícil?
Por Por: Lic. Carlos A. Andreatta
Gte. de Capacitación de Latincentives SA

Como invertir en el cliente correcto
Por Hugo BRUNETTA
Director de Nexting

El ERM en el “core” de la organización
Por Diego Giani

Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

Según diversas investigaciones, la calidad del servicio interviene en la permanencia de los clientes a favor de un producto o servicio. El 69% de los clientes se pierde cuando falla el servicio (Michaelson & Associates), y esto obedece sencillamente a que las personas ya no compran un producto simplemente. Las características y ventajas, que son asuntos técnicos y funcionales ya no son suficiente respaldo, es natural en las reglas del mercado de hoy el reconocimiento de la calidad del servicio como un factor para ser elegido. Sin embargo, el servicio como componente del producto no puede estar atrapado exclusivamente a la voluntad de los equipos de trabajo y los estados de ánimo. A pesar de las técnicas de supervisión, metodologías de manejo de clientes difíciles, e incluso la cultura del servicio no son tan eficientes como las soluciones de autoservicio que pueden ser demandadas por los usuarios y que por su manera de operar traslada la responsabilidad del servicio a la habilidad del cliente para proveérselo a sí mismo. ¿Cómo es esto?

El concepto de autoservicio ya no se limita a caminar entre las góndolas de un supermercado, arrastrando un carrito de mercado. Se relaciona con la capacidad tecnológica y comunicativa que tiene una organización para que sus clientes sean coproductores del servicio a través de la selección de rutas que satisfagan sus necesidades. Por ejemplo, enviar una transferencia bancaria, pagar un servicio público, cancelar una cuenta, comprar música, descargar un libro, imprimir una fotografía, pagar la matrícula de una universidad, elegir la silla de su avión, personalizar las secciones de un periódico, elegir los plazos de pago de una tarjeta de crédito, reservar un hotel o un tiquete aéreo. En todos los ejemplos anteriores el cliente es el protagonista y la tecnología la mediadora. El cliente mismo elige, selecciona, autoriza, dispone, confirma, rechaza, cancela y disfruta.

El concepto de autoservicio será sin duda una de las mejores expresiones de la convergencia de las tecnologías de información y comunicación. Gracias a todos los desarrollos de creativos aplicativos podrán mudar la experiencia de consumo del cliente a su propia habilidad. La empresa por tanto debe velar la funcionalidad y calidad logística de sus sistemas de información, mientras el cliente traslada a su casa la tienda, la sucursal, el supermercado o la oficina.

El autoservicio por tanto implica consideraciones especiales por parte de la organización en tres sentidos: el soporte tecnológico, la innovación y el entrenamiento del cliente para su uso satisfactorio.

El primero, el soporte tecnológico obliga equipos interdisciplinarios conocedores de los procesos tanto de consumo como de entrega del producto. Además involucra los criterios de funcionalidad esenciales para hacer de los aplicativos soluciones fáciles y sencillas de manejar por parte del consumidor final. En este aspecto es esencial probar, experimentar, ensayar, hacer pilotos antes de extender de manera masiva la solución de autoservicio creada. Aspectos logísticos, jurídicos, técnicos, de cobertura y otros propios de la intimidad de un negocio serán esenciales para pulir y mejorar la propuesta de autoservicio sugerida por el equipo de expertos. En este sentido la actualización en tecnologías web y bases de datos, al igual que las redes de conectividad se vuelven esenciales en el momento de Innovar:

La innovación es el segundo criterio en el momento de modelar soluciones de autoservicio. Si bien es cada vez más difícil innovar en una categoría de producto, es totalmente posible innovar en la forma de prestar el servicio: en ello hay una oportunidad incalculable que no los empresarios no han logrado dimensionar. La innovación adquiere palabras muy interesantes: mejoramiento del proceso, funcionalidad, acceso y disponibilidad permanente, velocidad, oportunidad, cobertura. Todo lo anterior soportado sobre la tecnología que está allí. La diferencia realmente está en lo que el empresario hace con ella y la manera como la integra de manera creativa y útil a la dinámica comercial del negocio, entre otras formas.

El tercer aspecto para el éxito del autoservicio se relaciona con la competencia del cliente para poder usarla. Esta competencia es relativa en la medida en que las generaciones cambian. Por ejemplo, es más natural y simple consumir por un catálogo virtual de música para un joven de 18 años que para una persona de 48. El conocimiento, las habilidades y lógicas de los sistemas de interactividad son más cercanos a las nuevas generaciones, y lo serán aún más para las que vienen, pero lo anterior significa un gran desafío para las organizaciones: es necesario educar y formar al consumidor para que aprenda o mejor, reaprenda otras maneras de acceder al servicio, que en todos los casos le generarán un experiencia positiva, eficiente y especialmente, a favor del tiempo libre y la libertad.

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Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

La confianza no es solamente un asunto relacionado con la atracción de una coyuntura de mercado. Tiene que ver sustancialmente con acciones ejecutivas de la organización que estimulan y promueven buenas prácticas para estar en sintonía con el momento de mercado. Por tanto, construir la confianza es un ejercicio diario de los equipos de trabajo involucrados con los clientes, proveedores, usuarios, zona social de influencia, colegas y socios.

La confianza, como resultante de acciones adecuadas en situaciones específicas, afecta el futuro de las relaciones de las organizaciones, y ante todo es el soporte de la capacidad de influir y proyectarse en un escenario de las mismas. Para la gestión de mercadeo esta es esencial. Sin confianza no hay futuro, no hay negocio, no hay oportunidad. Y si el soporte de la confianza se establece en la actuación, he aquí algunos frentes para verificar que tan cercanos estamos de fortalecer la confianza que debemos tener hacia nuestra organización:

Primero: Políticas comerciales serias y responsables. Establecer políticas que se puedan llevar a cabo en la ejecución diaria aporta a la relación con los clientes sentido de pertenencia y claridad sobre las reglas de juego. La diversidad de opiniones, criterios y propuestas que en muchas ocasiones son parte de la vida del consumidor generan un alto desgaste en los procesos de compra.

Segundo: Comunicación comercial coherente y veraz. La planificación de la comunicación debe permitir que los diferentes públicos perciban la apertura de un flujo de ida y vuelta del dialogo de la organización. La comunicación comercial, constituida tanto por ofertas, publicidad, divulgación técnica, como por comentarios informales, experiencias del cliente y momentos de verdad es altamente sensible a la percepción humana. Todo esfuerzo de su empresa para que las cosas se digan como son, redundará de manera beneficiosa en el prestigio, la reputación y la generación de confianza.

Tercero: Sistemas de información al día. La organización que crea confianza es una organización informada. Pero la información como tal no es un dato o un hecho simplemente. La información es un producto de la inteligencia de quienes están al frente del sistema de información. Un sistema de información debe funcionar en tiempo real, debe proporcionar un panorama simple pero completo de la realidad del contexto en el cual se mueve el negocio. Debe ser fácil de administrar y sencillo de manipular. Modelarlo con el aporte del ingeniero y la mente del creativo es la mejor forma de que funcione adecuadamente.

Tercero: Gestión de servicio centrada en la anticipación: La confianza está también relacionada con el servicio como valor de la organización. Si bien el servicio es un complemento esencial del producto, también cumple con otra función: es un desafío a la capacidad de respuesta de la organización en función de la demanda y las expectativas del consumidor. Esta última juega como una llave de éxito: la calidad de la experiencia del cliente lo compromete y estimula de manera natural su preferencia.

Cuarto: Procesos modelados con enfoque en la productividad y eficiencia: Confianza es hacer las cosas bien. Las técnicas administrativas que permiten que las organizaciones funcionen adecuadamente y cumplan la tarea para la cual han sido creadas. El pensamiento por procesos es el resultado de una reflexión seria y de un actuar disciplinado y previsible. Esto ayuda mucho a sostener la promesa y a permitir identificar oportunidades de mejoramiento.

Más allá del índice técnico de la medición de confianza y de la valoración estadística, la construcción de confianza se centra en una actitud profesional, basada en el respeto y la dignidad de cada persona que es también un consumidor. Si la cultura organizacional incorpora una práctica cotidiana de todas las personas que hacen su oficio pensando en inspirar confianza, dicha actuación generaría preferencia y sostenibilidad en el largo plazo. Lo anterior invita a la gerencia de la pequeña empresa a trabajar en lo cualitativo, en el comportamiento de los equipos de trabajo y en la construcción de lazos de reconocimiento mutuo entre productores y consumidores, para que creer en su negocio no sea un slogan sino una realidad.

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Por Por Francisco José Szocs M :: Universidad del Rosario, Colombia

El afán corporativo por ganar un mayor número de participación en el mercado, como proceso natural de las organizaciones, estas, cada cierto tiempo, buscan estrategias que permitan, alcanzarla, en ese proceso, se han visto diferentes modas estratégicas, y todo tipo de teorías administrativas. Dentro de todo este devenir, muchas compañías han concluido que el centro de cualquier organización es el valor del cliente, él es quien coloca la pauta ya que su satisfacción o insatisfacción se refleja en lealtad hacia una marca o producto, que permanecerá con él toda la vida, si la empresa así lo determina, o simplemente se irá. Lo anterior se complementa con una frase de Philip Kotler,” La tarea de primordial de la empresa ha dejado de ser la de “captar clientes”. Hoy se aplica la idea fundamental de la “retención” del cliente”.

El artículo “Estrategias para capturar el valor del cliente o destruirlo” de Manuel Alfaro, se puede interpretar que, a partir de los productos o servicios que entrega la compañía, el cliente permite que los estos perduren, para la empresa, lo anterior se representa en las retribuciones económicas no solo del cliente hacia la organización, sino de todas las personas a las cuales dicho cliente expreso por “boca” su satisfacción sobre un producto o servicio consumido, posicionándolo en un mercado competitivo. Es así la forma como se refleja que, un cliente no es una persona indefensa, que esta en la obligación de buscar en una empresa un producto, al contrario, el cliente es una fuerza poderosa que llegado el caso puede destruir literalmente un producto.
El cliente por estar inmerso en una sociedad, hace que toda su vivencia la comunique, se debe recordar que el instrumento más poderoso en el ser humano es la palabra, además que el ser humano es social y que la socialización se realiza a través de la comunicación, en cualquiera de sus formas a sus semejantes.
El artículo “El increíble valor del cliente” de Félix Cuesta Fernández, se lee entre líneas que, el valor al cliente, es conocer de forma detallada que tipos de clientes posee la empresa, a partir de esta segmentación saber quienes en realidad aportan fondos para la empresa y brindarles una atención mas personalizada, sin descuidar los demás usuarios, ya que estos últimos pueden dar sorpresas en su capacidad de traer nuevos consumidores sin que lo sospeche la entidad. Estos criterios bien fundamentados en la etnología del consumidor, apoya esta forma holística de ver y entender al cliente como una poderosa organización social bien estructurada a disposición de la empresa, a la que puede entrar con sus productos o servicios. Literalmente Félix Cuesta Fernández, afirma sobre el valor del cliente: “…Cuando estamos valorando a un cliente no sólo tenemos que contemplarle a él como ser individual, si bien tenemos que tratarle como si fuera el único cliente, si no que tenemos que evaluarle por la suma de los beneficios directos que nos genera más los beneficios indirectos que también nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno...”.
Desde el punto numérico, el valor del cliente presenta características bastante importantes en las finanzas, tenemos que la fidelización del cliente según MarketiNet, empresa de marketing en Internet española, incrementa la rentabilidad de la compañía al conocer bien al cliente, menores costos de marketing; volúmenes de compra superiores por venta con menores costos relativos; la lealtad constituye una barrera de entrada; publicidad boca-oreja gratuita; perdonan más los errores; esperan más tiempo a que se resuelvan los problemas; aumento de la satisfacción y rendimiento de los empleados, entre otros.

Para Philip Kotler en su artículo “Buscando el valor del cliente”, presenta una idea bastante utilizada al hablar de lo extra que se brinda al cliente, y que se utiliza mucho pero solo en palabras, “el valor agregado”, el valor agregado NO es regalar una sonrisa, atender de forma puntual, decir con un eslogan publicitario por medios masivos que “la empresa A es la mejor en el mercado a la hora de tratar al cliente”. Valor agregado, ES buscar una relación fraterna con el cliente donde la empresa lo conozca tan bien que se acerque al cliente cada vez con productos o servicios pensados en él, que ni siquiera el mismo cliente soñó que necesitaría, es dar beneficios con el propósito de construir la sociedad cliente-empresa donde ambos ganen y solidificar una relación, dando cada vez mas elementos mas beneficios que a lo largo del tiempo, permita que uno sea parte del otro y no exista nada más en cuanto a relación comercial cuando el cliente compare a su empresa con las demás.

El cliente, es como un buen amigo, se le brindar ayuda incondicional, ese amigo estará orgulloso de presentarte nuevos amigos con los cuales relacionarse y todos juntos buscar un bien común.

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Por Por: Marta Lucía Restrepo Torres
Profesora Universidad del Rosario, Colombia
mlrestre@urosario.edu.co

La fidelización está de moda. Parece que esta tendencia del mercadeo contemporáneo se ha convertido en una palabra más para señalar la importancia del cliente en la perdurabilidad de la organización… pero realmente, la propuesta apunta a una estrategia compleja y de impacto en el largo plazo. La fidelización no puede quedarse en términos de moda superficial y pasajera. Históricamente los líderes empresariales han indicado siempre sus ideas de como conservar los clientes, como crearles motivos para que se queden cercanos al consumo de su producto o servicio, y sobre todo, han tenido claro que desconocer el cliente es anticiparse a un espiral de deterioro en la gestión de la empresa. O sea, la fidelización ha sido una preocupación constante, solamente que hasta ahora, escasos 15 años, el mercadeo se ha apropiado de su conceptualización y orientación en la gestión, apoyándose en modelos tecnológicos, logísticos y comunicativos.

En la práctica, Fidelizar es un tema de reciprocidad comercial... con un perfil particular: todos ganan en el largo plazo, siempre y cuando exista un programa de acción empresarial que facilite el logro del resultado. En este sentido, me apropio de la reseña presentada por Horacio Merchand sobre Hipermarketing, que ilustra de manera ejemplar el concepto:

“Existen dos compañías que tienen , respectivamente una tasa de retención del 95% por ciento y la otra de un 90% (pierden un 5 por ciento y un 10 por ciento anual de su inventario de clientes). Si ambas compañías adquieren nuevos clientes a una tasa del 10% anual, la primera ( la del 95%) tendrá un crecimiento del 5% por ciento anual, y en catorce años doblará su tamaño. El Doble. Mientras que la segunda no tendrá ningún crecimiento. ¿Wow!. Lo que hace un cinco por ciento.”

La ilustración anterior muestra el impacto de conservar un cliente (recuerde que conservar es fildelizar) en el transcurso de la actividad de la organización, asunto que por disciplina empresarial no corresponde exclusivamente a quienes venden o realizan el mercadeo de la organización. Es un asunto de todos los involucrados en el proceso de servicio y producción de la entidad.

Este nuevo referente organizacional propicia un nuevo espacio de gestión: la gestión del cliente, así como existe la gestión de producción, de operaciones o de finanzas. De manera que el cliente forma parte hoy de la agenda directiva de las organizaciones y no puede relegarse ni marginarse en los planes importantes de la organización que desea competir.

La empresa entonces, se ve obligada a pensar en si misma, a identificar en el conjunto de sus practicas empresariales, de su modo de vivir la cotidianeidad, de solucionar sus problemas y atender sus mercados. Las respuestas le permitirán saber si se encuentra en un modelo de gestión transaccional, o sea centrado en la operación de la facturación; o en su efecto relacional, centrado en el valor del cliente, tanto económico como estratégico.

Desde este supuesto se invita a la organización moderna a fortalecer la cultura del cliente dentro de un programa de fidelizaciòn que centrado en los objetivos de la organización y que pueda enfocarse hacia 4 actividades vitales:

La gestión de análisis de datos, orientada al uso inteligente de la información y la valoración del cliente uno por uno. Sobre el particular la aplicación de la tecnología (CRM- Customer Relationship Managment) será un apoyo importante.

La gestión de análisis de datos se centra en l construcción de un activo para competir, vivo, dinámico, cambiante. De esta manera el “dato”, se constituye en una manera lógica de observar el mercado, dimensionarlo y personalizarlo. El dato, es el que permite comprender el detalle, acercar la estrategia a le expectativa e involucrar al cliente en la construcción del tríptico producto- marca- relación.

La gestión de servicio, que dispone la organización para el logro de una satisfacción adecuada del cliente en función de las expectativas personales. La satisfacción es entonces derivada de una buena experiencia. De la capacidad de crear momentos “mágicos”, a cambio de momentos “trágicos”.

Para el marketing relacional, la estrategia de servicio se centra en el concepto de “calidad percibida”, es decir el conjunto de variables que intervienen en el consumo. Experiencias combinadas en múltiples factores: el momento el consumo, la relación precio beneficio, el contacto humano, el cumplimiento de la oferta, la claridad de la propuesta comercial entre otros.

La gestión del producto, en la cual la organización se prepara para la personalización y diferenciación de su producto de acuerdo con la medida del cliente individual... Nada fácil!!!

Aquí el reto es una exótica combinación de ingeniería del producto o servicio, creatividad e investigación de mercados. La clásica idea de que la producción está guardada en la manufactura o en el proceso de la operación se desbarata ante este argumento. El producto, visto así, se prepara con el cliente, se diseña con él, con su experiencia, sus ideas, sus íntimos deseos… Y después, entra en el proceso productivo o de operaciones, según sea el caso.

Y finalmente, la gestión de comunicación, centrada en la interacción con el cliente, en evaluar y aprender de él a través de los medios directos o masivos que permitan un acercamiento vital. La gestión de comunicación trasciende el plan de medios. Ya no se trata de hacer publicidad, de empujar l información, de exponer la promesa. El reto es otro: se busca la interactividad, la dinámica de intercambio, la respuesta efectiva, la medición cualitativa y cuantitativa.

Para lograrlo, la gestión de comunicación se torna dinámica, es una mezcla técnica entre las prácticas transaccionales y las prácticas relacionales. La ecuación resultante genera unas rutas muy interesantes: el telemercadeo reacciona con la prensa y la televisión, la página web se convierte en una tienda virtual, la administración de ventas es un asunto electrónico, la investigación de mercados es coincidental, la radio es producida por el consumidor, en fin… la transformación en el diseño de la estrategia está acorde con el impacto de las tecnologías tanto de información como de comunicación. El cambio hacia la fidelización por tanto está marcado por el hito tecnológico, que se consolida en un modo de contar la historia diferente, con nuevos actores y protagonistas, siendo el principal el cliente.

En este contexto, los cuatro pilares de la gestión del marketing relacional, fundamento de la fidelización como resultado, se diseñan sobre funciones específicas, indicadores de control y progreso concretos, y lo más importante, alineados con la estrategia del negocio.

Estas cuatro actividades son finalmente la esencia del modelo, y el tema en el cual se concentra el diseño de una estrategia eficiente de Mercadeo relacional, que finalmente aportará como resultado la lealtad a la marca y el producto!

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Por Por: Lic. Carlos A. Andreatta
Gte. de Capacitación de Latincentives SA

Desde hace varios años en cada curso o seminario que dicto sobre ventas y atención al cliente realizo esta pregunta a los participantes de los mismos, y la respuesta después de un corto silencio casi invariablemente es la misma: es fácil.
Solo algunos, muy pocos, después de dudar unos segundos responden que en realidad es una tarea difícil.
Para dilucidar esta cuestión siempre aprovecho, valiéndome de la analogía, comparar la gestión de atención de un cliente con el juego del golf.
Este juego que tiene más de un siglo de desarrollo, es un juego que en apariencia resulta relativamente fácil, ya que el juego del golf consiste simplemente en pegarle a una pelotita que está quieta en el suelo, con un palo cuya base está diseñada para golpear a la misma, y llevarla hasta un hoyo.
Eso es todo.
No hay que correr, no hay que saltar, no hay empujones ni agresiones físicas, ninguno de los jugadores intenta sacarle la pelotita al otro, no hay tribunas con gente que insulta o arroja objetos, no hay un referí permanente que cobra injustamente, el lugar de juego está poblado de añosas arboledas, un verde incomparable y un silencio de paz que solo quiebra el canto de algún pájaro.
Desde ya que cualquiera que juegue o haya intentado jugar al golf no estará de acuerdo con estas apreciaciones, ya que en realidad jugarlo no es cosa fácil.
¿Pero qué es entonces lo que en realidad hace tan complicado un juego que parece tan sencillo?
La respuesta está en la sencilla razón que la pelotita pareciera que tiene “vida propia”.
Pareciera que no hace lo que quiere el golfista, sino que hace lo que quiere ella.
Pareciera que va donde quiere ella, que cae en los lugares mas insospechados, cuando no en algún lugar en el cual se pierde para siempre.
De ahí que “pegarle” bien, lleva años de preparación y entrenamiento, porque siempre la pelotita va donde la manda el golfista.
Siempre el único responsable de un buen o un mal golpe es el jugador.
Igual que atender bien y dar respuesta a un cliente en una organización.
Hacer bien esta tarea pareciera que solo consiste en recibir a un cliente, saludarlo y satisfacer su demanda dando respuesta al mismo de lo que quiere. Pero esto no es así.
Implica, en primer lugar reconocer que desde el momento que un cliente se acerca al personal de contacto comienza a desarrollarse una experiencia única en la cual las expectativas de cada persona es totalmente distinta, independientemente de la complejidad que requiera cada necesidad.
En segundo lugar relacionarse personalmente con un cliente implica tener el talento y las habilidades para tratar con personas sabiendo manejar emociones propias y ajenas con una permanente actitud empática y proactiva.
En tercer lugar Implica conocer los procesos operativos y organizacionales para dar respuestas correctas y adecuadas.
También implica saber manejar situaciones conflictivas con clientes que pueden o no tener razón y saber recuperar a aquellos clientes que están enojados por algún inconveniente que le ha generado la organización de la cual espera una respuesta inmediata.
Implica capacitación y entrenamiento permanente con programas de largo plazo, con medición de resultados y premiando a quienes generan un mejor clima laboral.
El resultado es mayor rentabilidad.
En realidad como en el golf implica prepararse de forma profesional a fin de “golpear” a la pelotita de manera tal que vaya para donde nosotros queremos, y no para que vaya donde quiera ella.
Es decir consiste en tratarla realmente bien.

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Por Por Hugo BRUNETTA
Director de Nexting

Sabiendo que algunos clientes solo buscan obtener una transacción exitosa y otros valoran el hecho de que se establezca una sólida relación, ¿vale la pena invertir en los primeros?
La respuesta es sencilla. NO.
El grupo de los primeros clientes, son los que toman las ofertas, las promociones, los incentivos de corto plazo, y así van de proveedor en proveedor. Si las promociones están bien entendidas, las empresas las lanzan para captar nuevos clientes, los que serán rentables en la medida que estos consumidores nos sigan comprando. Solo en una relación comercial a mediano plazo, podremos recuperar los costos de captar a un cliente.
Pero, ¿cuáles son las mejores herramientas para identificar a los clientes más valiosos?
Nada sustituye la posibilidad de formularle preguntas al cliente, pero también podemos analizar las transacciones: cuánto nos compró en el pasado, antigüedad como cliente, frecuencia con la que compra, si siempre compra en liquidaciones, si siempre adquiere nuestras ofertas especiales, que medios de pago elige, historial de quejas y reclamos, etc., etc., pero hay cosas que quiero saber y solo puedo averiguar preguntándole. Para eso tenemos la pregunta de oro. Imagine preguntarle al cliente: “Si milagrosamente a partir de mañana, le fuera otorgado a su día una hora más, ¿en qué utilizaría la hora 25?”
¡Se sorprenderán de las respuestas! Realmente se puede con esta sola pregunta, trazar un perfil bastante aproximado de nuestro cliente, la parte de la información que no podemos recoger analizando la historia transaccional.
No obstante hay muchos otros casos de “pregunta de oro”. En Estados Unidos hay un fabricante de comida para mascotas que decidió desarrollar relaciones con sus clientes -vale aclarar que los clientes son los dueños de las mascotas-. En vez de averiguar cuantos cachorros tenían y sus edades, les preguntó en el marco de un programa de fidelización “¿Dónde duerme su mascota?”. Las que duermen cerca del dueño suponen un cliente mucho más valioso que los que hacen dormir a sus mascotas fuera de la casa. De esta manera, sigue preguntando algunas otras cuestiones, que tiene como objetivo permitirle a la empresa ponderar “cuanto quiere a su mascota” y en definitiva quienes son los que están más dispuestos a gastar unos pesos extras en la compra de comida Premium.
Lo que tenemos que tratar de establecer es el valor específico del cliente que surge de determinar y sumar tres tipos de valores:
- El Valor real, que surge de saber cuánto compra actualmente,
- El valor futuro, que parte de suponer cuanto nos podría comprar este cliente si continuara siendo nuestro cliente, tomando estadísticas de vida promedio y otras cuestiones como descuentos de una tasa de corte de los valores fututos; y por último,
- El valor estratégico de un cliente, y es en donde quiero detenerme. Esta variable nunca o muy pocas veces es tenida en cuenta por las empresas que segmentan y diferencian al cliente, y probablemente en muchos casos estén deshechando el jugo de la naranja para quedarse solo con las semillas. Un cliente puede tener un valor real bajo y un valor futuro no muy tentador, pero si analizamos el valor estratégico podríamos obtener una visión alentadora a la hora de retener. ¿A qué me refiero?
Imaginemos que un cliente de un banco tiene desde hace cinco años una caja de ahorro en la que deposita su sueldo y solo eso. El banco obtiene un minúsculo ingreso mensual, que inclusive muchas veces no se traduce en ganancia, debido a que el cliente genera reclamos permanentes al centro de atención. El banco puede inferir que el cliente, tiene un valor real muy bajo y suspende cualquier tipo de comunicación a esta persona, para asegurarse de no seguir invirtiendo. Lo que el banco pasa por alto, es que el cliente ha hecho averiguaciones en los últimos tres meses sobre créditos personales y créditos hipotecarios, porque como el mismo le comentara al ejecutivo de cuentas, está por casarse. De hecho, llevó a su futura esposa para que abra una cuenta en el mismo banco y concentrar de este modo los ingresos de ambos. Toda esta información es lo que denomino: “valor estratégico de un cliente”. Es toda esa información, que no aprendemos a recoger, ni a almacenar y que nos está indicando que el Sr. José García puede avanzar varios puestos en nuestra tabla de posiciones, es decir que tal vez deberíamos seguir invirtiendo en el por un período más.
Por otro lado, debemos dejar en claro que el hecho de tener clientes más valiosos que otros, no significa de ningún modo que vamos a tratar mal algún cliente. Tenemos que saber quien es quien en nuestra cartera, sin importar si somos un estudio jurídico con veinte clientes o un supermercado con cincuenta mil. Debemos determinar en todos los casos quienes son los mejores para poder retenerlos, quienes tiene potencial de desarrollo, quienes nos generan pérdidas para evitar seguir gastando en ellos. Podemos tener según el negocio en el que estemos, dos, tres o hasta veinte tipificaciones de clientes para planificar acciones comerciales distintivas con cada uno de ellos y siempre en función de la ganancia que aporte cada uno, ya que en definitiva solo se trata de ser rentables.

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Por Por Diego Giani

Cualquiera de nosotros puede hacer el experimento en casa. Simplemente entrar a la Internet y “googlear” la palabra CRM (Customer Relationship Management – en español, Gestión de las Relaciones con los Clientes). Aparecerán poco más de 35 millones de resultados de búsqueda. Casi nada.
Cuando empiezas a “linkear” aparecen muchísimas siglas que comienzan a invadir tu cabeza: ERP, SCM, MD, OD, PRM, etc. Pero quiero detenerme en una en particular, ERM.
Aparecen diferentes acepciones de ésta sigla: como Enterprise Relationship Management (Gestión de las Relaciones Empresariales); Environmental Resources Management (Gestión de los Recursos Ambientales) ó Enterprise Risk Management (Gestión de los Riesgos Empresariales). Pero quiero detenerme en una en particular, que sin duda aparece menos cantidad de veces, y es Employee Relationship Management (Gestión de las Relaciones con los Empleados).
Al igual que sucede con el CRM, cuando hablamos de Employee Relationship Management (a partir de ahora ERM) nos encontramos con que la mayoría de las referencias aluden a las técnicas o tecnologías aplicadas para que las personas lleven correctamente a cabo las actividades relacionadas con el CRM. Aparecen software de todo tipo, vendors de todos los niveles, pero casi siempre remiten a desarrollos IT sobre la gestión de recursos humanos (en el ámbito del CRM).
Sin duda todo esto es muy valioso y necesario, pero no hay muchas referencias que se detengan en el mínimo y complejo detalle de que estamos hablando de seres humanos. Y sin dudar que las relaciones con los clientes son complejas, las relaciones con “esos” seres humanos en nuestras organizaciones - que ocupan el rol de empleados - son cuando menos decenas de veces más complejas.
Como sucede con la Estrategia de CRM y las herramientas IT de CRM; me gustaría que hagamos una breve disquisición para diferenciar estas valiosas herramientas IT para ERM, de la Estrategia de ERM, de sus conceptos nucleares.
Cuando hablamos de CRM, hablamos de un entramado estratégico que pone en el centro del negocio, ya no al accionista o al EBIT de la compañía (que sin dudas siguen siendo importantes para cualquier proyecto) sino al Cliente, con mayúsculas. Entendemos que todos los miembros de la empresa orientan sus objetivos, know how, tácticas, a generar una relación particular con cada cliente. Relación que deberá ser duradera en el tiempo, profunda en la persona y vital para la empresa. Es decir, que busco idealmente generar apóstoles (que se quieran quedar, que confíen y que nos alimenten) para que en definitiva nos compren más y mejor, cumpliendo así con el accionista y con nosotros mismo como trabajadores.
Ahora bien, esto es como el funcionamiento del tejido cardíaco. Hay diversidad de células con diferentes funciones pero que todas en su conjunto generan un valor agregado, el corazón. Cada una por su cuenta no es un corazón, solo en el plus de la suma de las partes aparece la entidad corazón, el órgano. Cualquier infarto en alguna de estas células compromete a todo el órgano. Por eso todas las variedades celulares que conforman el corazón son importantes. Sin una de ellas no hay corazón. Y sin sistema nervioso que comande, que instruya las órdenes tampoco hay circulación. El compromiso con la estrategia atraviesa toda la pirámide organizacional de una empresa.
Como responsables de un negocio, sabemos entonces que deberíamos poner en el centro al Cliente, con mayúsculas. Pero antes deberíamos centrar al Empleado, con mayúsculas. Aquí es donde entra la estrategia de ERM.
¿Porqué hay cada vez más interés entre empresarios y CEO de empresas por la estrategia, la filosofía y la tecnología de CRM? Porque cada vez es más difícil captar un cliente. Cada vez es más difícil diferenciarme de la competencia. Cada vez es más difícil competir por precio. Cada vez es más difícil ganar la fidelidad del Cliente y que permanezca. Pero también cada vez más mi cliente aprehende, se informa, elige, decide, compara… Se vuelve cada vez más seductor, pero al mismo tiempo más escurridizo, más selectivo, más difícil de asir.
¿Acaso no pasa lo mismo con nuestros Empleados?
Casi la mitad de los empleados permanecerá menos de seis meses en su empleo, (datos de Bumeran para Latinoamérica) En tanto que poco más del 15% mantendrá su trabajo entre seis meses y un año. Aproximadamente el 10% dice que se quedará más de cinco años trabajando donde lo hace actualmente. Es claro que hay desconocimiento de los empleados. Básicamente nadie sabe qué los motiva. Las empresas deben invertir en eso, por que si no, al final se gasta dinero en otros aspectos, como en costos de rotación, empleados que no están rindiendo, o más formación. Estos costos ocultos pocas veces se miden pero implican millones para las organizaciones.
Al igual que nuestros Clientes, nuestros Empleados son cada vez más inteligentes, exigen cada vez más, comparan beneficios, sueldos, climas laborales, y están cada vez más informados y conectados. Esto hace que nos cueste cada vez más fidelizarlos, entender que les pasa y que los motiva, y por ende retenerlos en la organización. Y recordemos que sin células sanas y que funcionen no hay un corazón viable y mucho menos que genere circulación que es lo que permite alimentarse al resto del cuerpo.
Debemos entonces establecer una estrategia de ERM, dentro de una estrategia más amplia de CRM ; para generar fidelidad en los miembros de nuestros equipos, relaciones duraderas, motivación y que, finalmente, nos sigan eligiendo. Es mucho más costoso conseguir un nuevo empleado que “recuperar” uno que ya tenemos.
Debemos definir los pasos para establecer una estrategia exitosa de ERM, pero este es tema de otro capítulo en esta historia de las relaciones.
por Diego Giani
diego.giani@aacrm.org

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